6. Etapas y actividades del procedimiento
metodológico de diseño de
sistemas de estimulación.
- Preparación inicial.
- Diagnóstico.
- Estrategia de solución.
- Implementación.
- Evaluación y Ajustes.
A continuación se especificarán por etapa
los objetivos, las
tareas o actividades a desarrollar y las principales
consideraciones a tomar en cuenta.
Etapa 1. Preparación inicial
Siempre que se lleva a cabo un proceso de
cambio
planeado, de mejora continua, de perfeccionamiento, es necesario
marcar un punto de partida, realizar una entrada formal que de
inicio al mismo, esta etapa con diferentes denominaciones aparece
en los diversos enfoques existentes.
Los objetivos de esta etapa son:
- Esclarecer las expectativas de metas, roles y
procedimientos a todos los niveles. - Comprometer a todos los directivos y trabajadores con
el proceso de mejora continua del sistema de
estimulación. - Definir y preparar al equipo que dirigirá el
proceso.
Como tareas o actividades a realizar para alcanzar los
objetivos previstos para esta etapa pueden considerarse las
siguientes:
- Entrevistas iniciales.
- Reuniones de información.
- Talleres de sensibilización
Es conveniente destacar que un proceso de esta naturaleza puede
llevarse a cabo dirigido por personal propio
de la
organización, a los que usualmente se denominan
consultores internos, pero también es usual hacerlo con la
utilización de personal externo, o sea, consultores
externos.
Cualquiera sea el caso debe iniciarse el trabajo
realizando contactos iniciales, entrevistas
con el líder
de la organización o reuniones de trabajo con el
equipo de la alta dirección de esta con la finalidad
de:
- Definir los objetivos, alcance del estudio a realizar
así como los plazos de ejecución. - Definir el procedimiento a utilizar y los roles a
desempeñar por los participantes y
comprometerlo. - Definir el consultor interno que será el
coordinador del equipo de trabajo y los miembros
fundamentales.
Estos aspectos son parte del denominado contrato
psicológico que se utiliza para iniciar los trabajos de
consultoría y que en general están
presentes en toda entrada de estos procesos. Una
vez realizado este paso, entonces se inicia todo un proceso de
información/formación que garantice el compromiso a
todos los niveles y la preparación de los implicados.
En primer lugar es conveniente lograr que a todos los niveles se
conozca del trabajo que se realizará y sus objetivos a fin
de que las personas tengan bien claras las expectativas e
interpreten el papel que les
toca desempeñar para alcanzarlas, esto puede hacerse
utilizando las reuniones informativas existentes o que se
implementen para tal fin.
A partir de aquí se desarrollarán talleres de
sensibilización por niveles donde se preparen al personal
del equipo y al resto de los participantes en lo referente a la
forma de trabajar en equipo, a la aplicación del
procedimiento y al uso de diversas técnicas
requeridas para ello. Los aspectos esenciales a abordar
son:
- Misión y objetivos de la organización,
su derivación, ubicación de la GRH y la
estimulación al trabajo. Concepciones de la función
de la Estimulación y enfoques más actuales.
Procedimiento metodológico para diseñar el
sistema de Estimulación. Técnicas básicas
para trabajar.
En estos talleres se tratará de combinar la
formación teórica – práctica con la
propia aplicación del procedimiento a fin de continuar el
trabajo de comprometimiento con este. Es bueno destacar que en
las restantes etapas deben tenerse muy presente todas las
oportunidades para involucrar y comprometer a las personas y la
forma más beneficiosa de hacerlo es darle una activa
participación en el proceso.
Esta etapa, al menos en lo que al involucramiento (para el logro
de compromiso) se refiere, no se cerrará nunca, una vez
iniciado el proceso de mejora continua, en ella la labor de
capacitación del personal, es
trascendental.
El no conocer la esencia del " Know How", el no hablar un
lenguaje
común, el no saber participar eficazmente, es una de las
causas claves que hacen fracasar o al menos limitan los
resultados de estos procesos.
Las técnicas que puede utilizar el equipo de diseño
son múltiples, entre las fundamentales están: las
entrevistas y las técnicas de trabajo en equipo
en general, adaptándolas a las diversas situaciones, el
grupo
además debe valerse de la revisión de documentos y su
análisis. En las sesiones o talleres de
sensibilización es necesario utilizar medios
presentación de ideas ilustrativas, esquemas, así
como la elaboración de materiales que
trabajo.
La etapa de preparación inicial, si se utiliza y explota
adecuadamente puede dar como resultado una información
previa de diagnóstico muy útil, permite ir
logrando consenso en cuanto a problemas y
causas. Por otra parte, cuando se realiza el trabajo utilizando
consultores externos, esta será además para ellos
una experiencia muy útil ya que deben tener toda la
información necesaria que permita ir caracterizando la
organización, sus unidades operacionales, de apoyo y
funcionales, entender la misión,
los objetivos y tener una idea esencial de los principales
factores internos y externos a tomar en cuenta.
Etapa 2. Diagnostico
La etapa de diagnóstico es trascendental en el proceso, es
una etapa de estudio y análisis lo más profundo
posible, que permita revelar el estado
actual de la organización referida al subsistema objeto de
estudio, en este caso el sistema estimulador.
Los objetivos de la etapa de diagnóstico son:
- Identificar, verificar y definir los principales
problemas del sistema de estimulación. - Analizar las causas que provocan la existencia de
problemas. - Identificar y caracterizar las amenazas y
oportunidades del entorno de la organización y del
sistema estimulador, que están directamente relacionadas
con éste.
Las tareas o actividades a desarrollar para cumplimentar
los objetivos pueden enfocarse en 3 direcciones
básicas:
- Caracterización y diagnóstico
preliminar de la organización y sus partes
estructurales, análisis del entorno (interno y externo)
del sistema estimulador. - Diagnóstico de la satisfacción laboral.
- Diagnóstico del sistema
estimulador.
Las dos primeras darán paso a la tercera que
incluirá el resultado final del diagnóstico sistema
estimulador, es conveniente resaltar que pueden ser iniciadas en
simultaneo y de hecho es conveniente hacerlo.
Al trabajar en la primera dirección el equipo de
diseño con la información que ha ido recopilando de
la etapa 1 y su profundización en esta etapa debe ir
conformando una caracterización actual de la
organización, sus resultados, sus fortalezas y
debilidades, buscando las interrelaciones de ésta con
el hombre y el
sistema estimulador en general. Por otra parte es conveniente
caracterizar el entorno externo, sus amenazas y oportunidades,
con vínculo directo a la estimulación al
trabajo.
Con relación a esto es importante utilizar algunas
preguntas para que se tenga más clara idea del
propósito que se persigue.
¿Cumple la organización su misión?
¿Cuáles son los principales problemas?
¿Qué vínculos tienen estos resultados con
los recursos
humanos y en especial con la estimulación?
¿Qué amenazas y oportunidades brinda el entorno
externo a la estimulación al trabajo?
¿Qué fortalezas y debilidades tiene el entorno
interno al sistema estimulador?
Es importante tomar muy en cuenta en todo este contexto la
situación actual de los "motivadores estratégicos",
la situación económica del territorio y el
país y los aspectos objetivos y subjetivos que puedan
afectar la aplicación de diversas vertientes estimuladoras
por la organización, sobre todo los vinculados a los
grupos de
interés. En esta dirección las
técnicas más utilizadas son las entrevistas, la
revisión de documentos y en general las técnicas
asociadas al trabajo en grupo antes citadas. Resulta conveniente
al definir los problemas tomar en cuenta los aspectos que se
recogen en el anexo 11.
La segunda dirección de trabajo está relacionada
con la medición de la satisfacción laboral
y el estado de las
dimensiones esenciales, así como el análisis de
otros indicadores
que puedan caracterizarla, en este último caso resulta
conveniente llegar a las causas que dan origen a tal resultado,
esta dirección se centra en el trabajador, sus
apreciaciones y los resultados de su comportamiento.
Diversas pueden ser las formas de conducir un estudio de
satisfacción laboral, resulta muy interesante lo planteado
al respecto por Cuesta (1990, 1991, 1997), para realizar este
estudio se recomienda utilizar los criterios que ya hace unos
años vienen aplicándose con éxito
por profesores e investigadores de la Universidad de
Holguín dirigidos por el autor de este trabajo (Alvarez
1997), (Morales 1997), (Cruz 1998), el cuál se basa en una
encuesta de
diagnóstico como técnica básica que permite
medir la satisfacción laboral de los trabajadores y el
estado de las 28 dimensiones esenciales agrupadas por los 5
elementos del sistema estimulador antes definidos, se complementa
el estudio con entrevistas de apoyo y otras técnicas
según la situación.
En este diagnóstico se incorpora también el
análisis de los indicadores que están relacionados
con la satisfacción laboral de forma más directa y
que acordes a la organización sean factibles determinar,
tales como el ausentismo, la fluctuación laboral, el
aprovechamiento de la jornada laboral… etc. Toda esta
información permitirá tener claridad del problema
de la satisfacción laboral expresado en sus diferentes
ángulos y las causas, expresadas en las dimensiones
esenciales, sobre todo en aquellas valoradas como
críticas.
Sobre este aspecto solo resta puntualizar que, si bien el
cálculo
ya sea, del índice de satisfacción laboral, la
calidad
motivadora del ambiente
laboral, el ausentismo… etc. , son importantes, estos son
efectos, realidades, que no pueden cambiarse, por tanto el equipo
debe centrarse en las cadenas de causa/efecto que se generan a
partir del análisis de las dimensiones esenciales, y que
son las que conducirán a las causas raíces sobre
las que es necesario ejercer la influencia correctiva.
El procedimiento de la encuesta tiene como principio su
aplicación al 100 % de la población con el fin de abarcar el universo de
opiniones de los trabajadores, evitando así que el no ser
considerado cause insatisfacción y ayudando por otra parte
a que sus resultados sean representativos, no obstante puede
utilizarse el muestreo si las
condiciones y necesidades del estudio lo exigen, en este caso se
aplicarían los criterios más adecuados según
las concepciones existentes.
Por otra parte resulta de suma utilidad
complementar el estudio con las entrevistas grupales y/o
individuales y con la observación y valoración de los
integrantes del equipo de diagnóstico ya que la encuesta
como técnica depende mucho de la subjetividad, de las
percepciones individuales, y de otros factores similares, el
equipo de diagnóstico juega un papel importante en atenuar
o eliminar posibles errores que por esta razón
ocurran.
La tercera y última dirección del trabajo de
diagnóstico, permite integrar las dos anteriores y
concluirlo, en esta se centra la atención en el sistema estimulador como
"medio blando", incorporándole resultados de las
direcciones anteriores, sobre todo de la segunda, siendo un
trabajo eminentemente de expertos que requiere la síntesis
de todo lo obtenido en él diagnóstico. Por el
resultado de trabajos anteriores dirigidos por este autor se
habían llegado a definiciones y procedimientos al
respecto, el trabajo de Saavedra (1994) y sobre todo el de Gorina
y Grullet (1995) son las bases para desarrollar esta
dirección. Para el diagnóstico del sistema
estimulador se definen 3 dimensiones esenciales: Existencia,
Funcionamiento y Cohesión.
La Existencia del sistema estimulador debe ser valorada a partir
de 3 ángulos de diagnóstico la documentación existente al respecto, el
sistema informativo disponible y las políticas
de estimulación todo esto en los 5 elementos que componen
el sistema estimulador.
Se partirá de buscar todos los documentos que permitan
constatar la existencia formal, escrita, de las acciones
de
estimulación que desarrolla la organización, los
cuales deben ser estudiados y valorados por el equipo de
diagnóstico utilizando además otros criterios de
expertos, lo mismo se hará con el sistema informativo y
las políticas que puedan verificarse por escrito a partir
de la información recopilada, en esto es de extrema
utilidad el uso de los principios de la
estimulación antes fundamentados, tomándolos como
referencia o estados deseados.
Para analizar la existencia el equipo de diagnóstico
podrá utilizar algunas interrogantes en cada una de los
elementos del sistema, entre las cuales están:
¿ Qué acciones se desarrollan ?
¿ Qué documentos establecen como proceder
?
¿ Qué documentos permiten validar la existencia de
tales acciones y sus resultados ?
¿ Cuáles son las políticas de
estimulación (explícitas e implícitas) que
tiene la organización ?
¿ Cómo se cumplimentan en estas políticas
los principios de la estimulación?
Para desarrollar todo este trabajo es recomendable la
utilización de las técnicas de trabajo en equipo y
sistemas de
expertos apoyados en cuestionarios, encuestas
así como la revisión y valoración
crítica de los documentos existentes.
Es importante que el equipo tenga una idea clara de la existencia
o no de acciones en los cinco elementos del sistema estimulador y
pueda valorar si el enfoque de estas acciones está de
acuerdo con el estado deseado al respecto expresado este en
esencia en los principios, en lo referente al sistema informativo
se obtendrá un juicio acerca de sí es o no el
requerido y las deficiencias fundamentales que tiene el
actual.
El Funcionamiento del sistema estimulador se valorará a
partir de los resultados obtenidos por las acciones de
estimulación, al respecto se tomará en
cuenta:
- La satisfacción laboral y el estado de las
dimensiones esenciales (causas). - El análisis de los resultados de algunos
indicadores generales tales como:
- Índice de Ausentismo.
- Índice de Fluctuación.
- Índice de Aprovechamiento de la Jornada
Laboral. - Índice de Cumplidores.
En estos es vital el análisis de las causas y
otras clasificaciones que permitan acción
futura.
- El análisis de indicadores particulares que
puedan determinarse por cada uno de los elementos del sistema,
por ejemplo
- Trabajadores sujetos a sistemas de recompensas por
resultados. - Trabajadores estimulados por sistemas de recompensas
por resultados. - Promedio de estímulo por
trabajador. - Dinámica salario
medio- productividad
del trabajo. - Indice de frecuencia de accidentes.
- Calidad motivadora del ambiente laboral (por
elementos).
En cada organización debe analizarse los
índices que utilizan, y que puedan reflejar resultados e
incorporarlos al análisis.
El equipo de diagnóstico tendrá muy en cuenta al
integrar toda esta información el resultado global de la
organización en cuanto a su razón de ser, su
misión y los objetivos fundamentales. No podemos decir que
un sistema de estimulación funcione bien si los objetivos
organizacionales no se alcanzan.
La Cohesión deberá ser analizada tanto en lo
interno como en lo externo, poniendo énfasis en la
integración en lo interno de la
documentación, el sistema informativo y sobre todo las
políticas, con los resultados del funcionamiento del
sistema, detectando las incongruencias que deberán ser
corregidas en el futuro.
En lo externo es necesario evidenciar aquellas incongruencias
significativas o carencias que limiten la consecuente
integración del sistema estimulador con todo el sistema de
gestión
de recursos humanos,
así como con el resto de los sistemas organizacionales,
buscando poner en evidencia las afectaciones más
significativas para su corrección. Para el análisis
de la cohesión se puede esta integrar a todo lo realizado
para valorar la existencia utilizando las técnicas en ese
caso recomendadas.
Una vez que se han vencido estas 3 direcciones de
diagnóstico el equipo debe tener claridad en el listado de
problemas existentes en cada elemento del sistema así como
las causas. Puede utilizarse para presentar esta
información matrices de
diagnóstico, tablas y gráficos, igualmente resulta conveniente
clasificarlos en externos e internos tomando como base la
autoridad
existente para resolverlos en el momento en que se realiza el
estudio.
Es recomendable que el grupo de diagnóstico tenga claridad
en las prioridad de cada una de las causas, lo cual puede hacerse
en las sesiones grupales que se realizan incorporándole
sus criterios como equipo El diagnóstico no
concluirá hasta que el equipo tenga en sus manos por cada
uno de los 5 elementos del sistema, cuáles son los efectos
negativos observados (problemas), dimensionados estos claramente
en identidad,
magnitud, ubicación y tiempo y
finalmente delimitar cuáles son las causas, y las causas
principales que producen tal efecto, que en definitiva se
constituirán en los problemas a resolver por el equipo a
ese nivel.
Es conveniente precisar algunas cuestiones metodológicas
referidas al diagnóstico que pueden ayudar al equipo. La
organización tiene una misión y objetivos derivados
de ella, los problemas de la organización están
relacionados el primer nivel, con esto, para este nivel
serán causas: los recursos humanos (saber y querer), los
medios de trabajo (blandos y duros), los objetos de trabajo,
suministros y desde luego los recursos financieros
Observe que a este nivel el sistema estimulador como medio
(blando) es causa de un efecto al igual que lo constituyen los
recursos humanos. Si se cambia el nivel de referencia al que es
objeto de estudio en este trabajo, el sistema estimulador, se
pueden aplicar los mismos criterios, este tiene una misión
y objetivos bien definidos que en síntesis son:
- Lograr la satisfacción de los trabajadores,
desarrollar personas competentes, responsables comprometidas
con su organización y la sociedad,
formar al hombre nuevo
y en consecuencia con ello. - Lograr que la organización cumpla sus
objetivos principales en términos de eficacia y
eficiencia.
Y entonces los factores causales que limitaran el logro
de los objetivos vuelven a ser: los recursos humanos (saber y
querer), los medios de trabajo (blandos y duros) (tener), los
suministros (tener) y los recursos financieros (tener), pero en
este caso, los recursos humanos de referencia son aquellos que
tienen que ver con las acciones del sistema estimulador como tal,
en especial los directivos y el Staff de recursos humanos y en
primer lugar hay que analizar el Querer y Saber de ellos respecto
a su función en el sistema estimulador,
¿Están capacitados para implementar las acciones
requeridas? ¿Están motivados a ello? .De
aquí saldrán las causas de los problemas a este
nivel, desde luego también resulta importante el tener la
cantidad requerida de ellos, sobre todo en términos de
disponibilidad de tiempo para desarrollar las tareas.
Lo mismo ocurre con los medios de trabajo (duros y blandos).
¿Tienen procedimientos para accionar?. ¿Tienen
recursos, medios para hacerlo? Otro tanto ocurre con los
suministros y los medios financieros. ¿Existe un presupuesto o
fuente de financiamiento, para las acciones de
estimulación? ¿Cómo se financiarán
las diferentes acciones? ¿Es suficiente el presupuesto
actual?, Estas y otras interrogantes pueden ayudar en el trabajo
del equipo. Es importante que se reflexione acerca de todo esto y
al final con las consideraciones que se han ido integrando
precisar un resultado, diagnóstico lo más completo
posible.
Un buen diagnóstico representa la seguridad de
pasar a la próxima etapa en condiciones verdaderamente
favorables, un diagnóstico superficial obliga a que en la
próxima etapa se tenga que retroceder y hacer lo que no se
hizo en la anterior.
Etapa 3.
Estrategia de
solución
La etapa de estrategia de solución es sin lugar a dudas la
más compleja y abarcadora de todas las etapas del
procedimiento metodológico, su objetivo
consiste en diseñar la estrategia global de
solución a los problemas detectados, que en otras palabras
consiste en el diseño y/o perfeccionamiento del sistema de
estimulación.
El equipo de diseño debe elaborar el plan de
acción concreto que
adoptará la organización para accionar sobre las
causas (dimensiones esenciales) que inciden de una u otra manera
en los problemas detectados, priorizando desde luego estas acorde
al estado en que las mismas se diagnosticaron, dándole
preferencia a las críticas, a aquellas que tengan mayor
impacto y que tengan mayores posibilidades de éxito en las
condiciones objetivas y subjetivas existentes en el entorno, las
soluciones o
acciones que se proyecten en sentido general pueden ser
clasificadas de manera general en dos grupos.
- Acciones directas.
- Acciones indirectas
Las acciones directas por lo general tienen las
siguientes características.
- Dependen de una decisión interna, siendo por
lo general su origen derivado de factores objetivos que en su
mayoría tienen un consenso aplastante. - Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales
muy concretas. - Son por lo general correctivo o de
generalización, no requiriendo estudios adicionales muy
profundos y/o complejos, estando en su mayoría
estructuradas. - Por regla general sus resultados son palpables de
inmediato o en cortos plazos. - No representan grandes inversiones
de recursos humanos, materiales y/o financieros.
Entre este tipo de acciones se pueden citar como
ejemplo.
- Destinar marcos financieros y/o recursos para mejorar
la alimentación, el transporte,
la protección personal, las condiciones
específicas de trabajo etc. - Coordinar acciones con suministradores de productos
y/o servicios
que no existen o se han deteriorado (alimentación,
transporte, salud… etc.
). - Restituir, revitalizar mecanismos para atender
ciertas y determinadas funciones o
direcciones donde se detectan desviaciones que causan
insatisfacción a los trabajadores.
Este criterio de clasificación puede parecer
trivial, pues tiene que ver con cuestiones que debieron hacerse
anteriormente, que existía evidencia y claridad para tomar
la decisión, incluso en muchos casos se adoptó la
decisión, se inició su implementación y no
se mantiene su consistencia, pero resulta interesante observar
que un alto porcentaje de la insatisfacción proviene de
aquí y además que el impacto que causarán
será palpable de inmediato o en corto plazo, por lo cual
tendrá una influencia importante en la percepción
de los trabajadores al respecto.
Por otra parte también se observa que en la casi totalidad
de las organizaciones,
pese a que se dedican cuantiosos recursos a la atención al
hombre, no se puede precisar al monto de ellos y mucho menos
cuantos representa por trabajador al año… etc., por lo
que resulta muy difícil que los trabajadores y directivos
perciban verdaderamente estos beneficios, esta simple
acción puede actuar con más fuerza sobre
las personas que miles de frases o palabras e incluso acciones
concretas.
Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen
las características siguientes:
- Dependen de una decisión externa, la
acción en si consiste en convencer, fundamentar la
necesidad, buscar apoyo… etc. - Dependen de una decisión interna pero las
acciones definitivas surgirán después de un
estudio más profundo, el cual por lo general es complejo
y no tiene soluciones estructuradas. - Requieren de una preparación previa
requiriendo ésta plazos normalmente medios o largos, la
acción en sí es la preparación de dichas
condiciones, las cuales no pocas veces demandan esfuerzos
multidisciplinarios.
Acciones tales como:
- Elaborar los profesiogramas de cargos u ocupaciones
con un enfoque de enriquecer el trabajo… - Elaborar una propuesta de sistema de pago con
incentivos
vinculados a resultados específicos… - Hacer un estudio para fundamentar los horarios y
regímenes de trabajo-descanso requeridos… - Elaborar e implementar un programa de
formación de directivos y trabajadores dirigido a
mejorar la participación y fomentar un clima
organizacional cualitativamente superior…
Pueden considerarse en este grupo, observe que el
carácter indirecto viene dado en esencia
porque ellas de por sí son problemas que requieren
investigación y presentación
posterior de un proyecto de
aciones que por lo general son directas.
En este tipo de acciones es muy importante precisar lo más
claro posible los objetivos que se persiguen, estos
guiarán el trabajo del equipo que las emprenderá
dejando más criterio del equipo los métodos y
técnicas que deben utilizar para alcanzarlos. Por regla
general al realizar estos estudios se revelarán diversas
causales, que derivarán no en una, sino en varias acciones
directas y /o indirectas para su solución.
Por ejemplo al investigar sobre el problema relacionado con el
alto índice de fluctuación laboral de las cajeras
de una cadena de tiendas, se constatan como causas fundamentales
de insatisfacción:
- Las condiciones de trabajo y regímenes de
trabajo descanso son desfavorables. - Trabajo monótono, excesivamente repetitivo y
enajenante. - Existencia de métodos y estilos de
dirección de los supervisores que causan
insatisfacción. - Sistema de pago e incentivos no vinculados a los
resultados específicos.
En este caso para mejorar la satisfacción del
cliente y los
resultados económicos de la cadena, es necesario atacar de
manera integral este sistema de trabajo, enfocar el proceso como
un todo y considerar el sistema de pago e incentivos que mejor lo
favorezca.
Una vez hechas estas observaciones generales resulta conveniente
profundizar en el contenido, en los componentes de las acciones
La pregunta a responder en este caso consiste en.
¿Qué debe contener cada acción en su
definición?.La respuesta a esta pregunta obliga a definir
él ¿Qué? , ¿Quién? (ejecuta y dirige),
¿Cuándo?
, ¿Qué presupuesto y recursos
necesita? y
¿Qué beneficios deben esperarse de su
aplicación?
, si el equipo de diseño precisa bien estos
aspectos, el plan de acción quedará con mayor
calidad y los responsables del análisis y
aprobación tendrán más elementos para tomar
la decisión final?
Él ¿Qué? de la acción implica precisar que hay
que hacer concretamente, ¿él
Quién?
debe especificar quién o quiénes la
ejecutará y quién responderá por su
cumplimiento, él ¿Cuándo? , precisará la fecha, el
tiempo en que debe realizarse la acción en
cuestión? Un aspecto trascendental de las acciones lo
constituye la precisión del presupuesto y lo necesario
para su ejecución, cualquier acción que no tenga
bien preciso su financiamiento, tiene una alta probabilidad de
no ejecutarse o fracasar, siendo este aspecto uno de los
más recurrentes en los casos de fracaso. Al abordar el
tema del presupuesto de recursos no solo debe considerarse el
financiamiento en dinero (MN y
MLC), sino también el apoyo organizacional y personal, la
dedicación de tiempo, la participación requerida,
recuerde que muchas acciones demandarán mayoritariamente
de esto.
Otro aspecto relevante que debe tener un buen plan de
acción es la valoración de su impacto, de los
beneficios que tributará a la organización, a sus
trabajadores y a la sociedad, al enfocar este aspecto es
conveniente hacerlo en términos de la eficacia, la
eficiencia, el compromiso… etc. que generará en la
organización, en el mayor nivel de precisión que
sea posible estimar por el equipo, esto favorece la toma de
decisiones.
En este momento resulta conveniente enfocar aunque sea de una
manera general las posibles variantes a tener presente al
encaminar acciones en cada uno de los elementos del sistema
estimulador. Cualquiera que quiera desarrollar con éxito
la tarea de diseñar y/o perfeccionar el sistema
estimulador debe darse cuenta que cada uno de sus elementos puede
generar un sinnúmero de variantes de acción que es
imposible precisar en detalle en un procedimiento de ésta
naturaleza ya que ellas abarcan ciencias
específicas, con un amplio contenido.
El estudio de la naturaleza, y contenido de trabajo, el grupo y
sus directivos, las condiciones de trabajo y buena parte de los
aspectos comprendidos en las condiciones de bienestar requiere de
un esfuerzo multidiciplinario, centrado en los sistemas de
trabajo utilizando las herramientas
derivadas de la
organización del trabajo, la organización de la
"producción" y la dirección, por
tanto el equipo de diseño deberá recurrir a ellos
para perfeccionar estas direcciones.
Las soluciones más recurrentes están vinculadas
a:
- El rediseño de procesos y sistemas de
trabajo. - El diseño y especificaciones de cargos u
ocupaciones. - El perfeccionamiento de la gestión y de la
función directiva en general - Las políticas de flujo de recursos
humanos. - La aplicación de sistemas de gestión de
seguridad e
higiene del trabajo.
En este trabajo han sido citados numerosos autores que
abordan estos temas, estableciendo incluso procedimientos que
favorecen el accionar en estos elementos, al respecto vale la
pena mencionar los criterios de Hackman (1980) Beer (1989),
Hammer y Champy (1994), Huidoro (1997), Cuesta (1997), De Miguel
(1998), Martínez (1996), Zayas (1999) y Velázquez
(1999) por sólo resaltar los que se consideran más
significativos.
Debe recordarse que en última instancia cada persona ocupa en
la organización un cargo u ocupación del que
accionar está relacionado con otros en un proceso que
tiene como cometido dar al cliente de dicho proceso (externo o
interno) un valor agregado
útil que le brinda satisfacción como tal. Los
enfoques más actuales vinculados a los sistemas de trabajo
aunque se centran en el proceso en su conjunto, tienen muy en
cuenta y en su centro el diseño de especificaciones de
cargos y ocupaciones, (profesiogramas, perfiles…), labor
ésta que permite concretar a ese nivel muchas concepciones
referentes a la estimulación sobre todo la que es
intrínseca o derivada del propio trabajo, esto unido a
métodos y estilos de dirección participativos por
objetivos, posibilita la existencia de un clima grupal
favorable y altamente estimulador.
En lo referente al sistema de recompensas vinculado esfuerzo y
los resultados individuales hay también muchas posibles
direcciones de trabajo. En materia de
reconocimiento y de refuerzo positivo ya fueron citadas algunas
recomendaciones de acción de prestigiosos autores,
directivos e investigadores tales como Hammer (1979), Moss Kanter
(1986), Koontz (1990), Palom (1995), Nelson (1996), Dessler
(1996) y Cuesta (1997) entre otros. Resulta importante
además rescatar y estudiar las experiencias que al
respecto existen en el mundo y en especial en Cuba partiendo
de los mecanismos propiamente surgidos y desarrollados en el
socialismo
vinculados a la emulación socialista.
La experiencia del perfeccionamiento del MINFAR, del trabajo de
los contingentes y las fuerzas de choque creadas en el
país donde se trabaja muy profundamente con el hombre y
sus valores
brindan fuentes de
consulta obligadas a donde recurrir, en Holguín puede
mencionarse como un ejemplo significativo en ésta
dirección a la división Mambisa " Calíxto
García Iñiguez".
Un análisis de las concepciones y resultados obtenidos por
la división Mambisa Holguinera, (1994), (1996)
(González 1998) y su generalización en otras
provincias da fe de lo acertada de la política estimuladora
aplicada. Este autor y otros profesores de la Universidad de
Holguín participaron en el diseño organizativo de
ésta división y desde luego aportaron a la
concepción del mismo, en especial al diseño del
sistema estimulador y su perfeccionamiento (Alvarez 1996) (Leyva
y Almeida 1998).
En cuanto a la estimulación material vinculada al desempeño individual es conveniente
realizar algunas precisiones y recomendaciones que puedan guiar
el proceder en este campo las razones que hacen necesario
profundizar en este están relacionadas con:
- El salario y los incentivos tienen una gran
importancia dentro del sistema estimulador y
prácticamente es su base. - Muchas organizaciones deciden emprender acciones
específicas en esta dirección tanto en el
país como en el territorio. - La aprobación e implementación de
sistemas de pago e incentivos cada vez se va descentralizando
más el nivel empresarial de base. - Existe experiencia acumulada como para establecer
recomendaciones generales que puedan ser adecuadas en cada
organización, derivadas de este trabajo investigativo
(proyecto). - Se observa con relativa frecuencia que al acometer
esta tarea se violan algunos requerimientos
metodológicos en dispensables que desvían o
confunden a los equipos de diseño.
Por estas razones en este trabajo se pretende
profundizar un poco más al respecto de las
particularidades de la estimulación material individual
vinculada al salario y los incentivos que comprende el
diseño de los sistemas de pago por el trabajo a lo cual se
le dedicarán algunas consideraciones especificas al final
de este capitulo.
Etapa 4. Implementacion
Una vez que el equipo de diseño elaboró el plan de
acción y este fue sometido a la consideración de la
alta dirección de la organización y aprobado, se
inicia la etapa de implementación. La
implementación tiene como objetivo implantar los cambios,
o sea: implementar las acciones derivadas de la estrategia de
solución.
Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las
siguientes:
- Preparar las condiciones para la
implementación. - Implementación de cada
acción.
La etapa de implementación en general es una
etapa de ejecución donde los implicados y responsables
deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a
vías de hecho según lo aprobado de la manera
más rigurosa posible.
En primer lugar resulta necesario preparar las condiciones
requeridas para implementar cada acción acorde a los
plazos establecidos, dependiendo del tipo de acción la
tarea tendrá diferentes matices.
La creación de condiciones para dejar implantada acciones
clasificadas como directas consiste en esencia en garantizar los
recursos necesarios y la preparación del personal para su
puesta en práctica y una vez que esto este concluido
implementarla.
En el caso de las acciones de tipo indirecto la situación
es un poco más compleja ya que prácticamente puede
llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso
investigativo específico con procedimientos particulares
para poder llegar a
precisar acciones directas, o sea, que prácticamente
implica todo un trabajo de diseño.. Por ejemplo si la
acción consiste en esencia en aplicar un sistema de
incentivos monetarios determinado, las actividades preparatorias
deben garantizar que todos los implicados estén informados
y los ejecutores definitivos, preparados para llevarlos a la
práctica sistemáticamente. En este caso, por lo
regular, deben implementarse acciones de formación para
los directivos y el staff donde cada cual adquiera los
conocimientos y desarrolle las habilidades para utilizarlo tal y
como fue concebido. La implementación en su conjunto
estará marcada de un componente Informativo
/formativo/comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en
cuenta si se quiere alcanzar el éxito en la misma
En la etapa de implementación pueden y de hecho deben ser
aplicadas diversas técnicas teniendo primacía las
que ayuden a planificar y controlar los avances, tal es el caso
de los diagramas de
Gant, los de secuencia o flujo de actividades y documentos,
así como técnicas de apoyo a la exposición
de ideas para ser usadas en la formación. El equipo de
implementación debe además asegurar que se elabore
y este a disposición de los trabajadores y directivos toda
la documentación requerida, en términos de normas,
procedimientos… etc. Por último son muy importantes las
acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances
operados en la ejecución e ir corrigiendo las posibles
desviaciones existentes.
La alta dirección de la organización debe mantener
control sobre la
ejecución del plan de acción y evaluar
sistemáticamente sus avances para lo cual utilizará
los mecanismos normales que disponga según sea el caso,
pudiendo establecer otros, si así lo considera. Resulta
recomendable elaborar un cronograma central o general que incluya
la totalidad de las acciones y facilite la tarea de
seguimiento.
Etapa 5. Evaluación
y ajustes
La etapa de evaluación y ajustes como última etapa
de ciclo de mejora continua tiene a la vez la
característica de ser prácticamente la que abre un
nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, sí con
la aplicación del plan de acción se alcanzan los
resultados esperados en términos de objetivos
organizacionales, personales y sociales, así como realizar
los ajustes, necesarios del plan de acción.
La etapa de evaluación y ajustes en su contenido
contendrá por tanto los aspectos fundamentales de las
etapas anteriores y ella es la que mantendrá abierto
eternamente el ciclo de mejora continua. Como las acciones
específicas son diversas y generan expectativas de
resultados en plazos de tiempo diferentes, deberán
evaluarse sistemáticamente los resultados a partir de la
información existente que normalmente es recopilada, esto
permitirá a la alta dirección tener la retroalimentación básica
necesaria.
En el caso de la medición de la satisfacción
laboral es recomendable trabajar sistemáticamente con los
indicadores institucionalizados y una vez decursado un periodo de
tiempo más o menos largo (3 a 6 meses) repetir un estudio
más minucioso de la satisfacción laboral utilizando
técnicas de aplicación más general (Encuesta
diagnóstico de la satisfacción laboral, entrevistas
de apoyo, encuestas de perspectivas etc.).
No se realizará una profundización mayor en esta
etapa debido a que como fue referido su contenido en esencia es
similar a las etapas anteriores. No obstante resulta necesario
hacer algunas observaciones que pueden ser útiles en el
trabajo.
En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no
pasar por alto esta importante etapa ya que:
- Una gran mayoría de los procesos de mejora
continua que fracasan son el resultado de la falta de
consistencia y perfeccionamiento de sus acciones. - Las necesidades y por tanto los motivos así
como los estímulos que las satisfacen varían con
el tiempo, el nivel de satisfacción y están muy
influenciadas por el cambiante entorno, lo que implica nuevos
cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en un
momento son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar
su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas por
otra. - El impacto en todos los sentidos de
los estímulos no responde a una ecuación matemática conocida y su aparición
y sistematización por lo general no es de corto plazo,
se requieren puntos de corte, de reflexión, de
análisis. - Es vital que todos los trabajadores y directivos de
una organización perciban con claridad que el proceso de
mejora del sistema estimulador esta vivo, se perfecciona
continuamente.
En segundo lugar este punto de corte sistemático
permite evaluar y ajustar la cohesión de las
políticas y acciones de estimulación con
relación a su interior y el entorno interno –
externo del sistema estimulador.
Tomando en cuenta estas consideraciones básicas generales
el equipo y la dirección de la organización
decidirá el proceder requerido para mantener y
perfeccionar el sistema estimulador, siendo recomendable que este
proceso tenga un líder, un responsable dentro de la
organización. En independencia
de que la estimulación al trabajo es un una responsabilidad de línea, o sea, de cada
directivo de la organización a cualquier nivel, es
también una función staff y en este sentido
necesita atención directa y especializada. Esto ultimo que
se ha referido esta muy a tono con los enfoques más
actuales de la organización por procesos (Huidoro 1997)
que defienden la idea del "propietario" (owner) del proceso o su
red de
propietarios (owners).
- La investigación que se presenta toca uno de
los aspectos vitales en los que se debate
la empresa
cubana de estos tiempos, el tratamiento a los activos
más importantes de las organizaciones "sus Recursos
Humanos " y el logro de su competitividad, proceso que sin dudas se
sustenta en la existencia y funcionamiento de un adecuado
sistema de recompensas, poseedor de la integralidad necesaria,
para lograr estos fines. se ha investigado con profundidad,
persistencia y rigor científico en busca de respuestas
coherentes con nuestra realidad, lo que le ha permitido
proponer el procedimiento de diseño de sistemas de
estimulación reflejado en el trabajo - Se han realizado, diez aplicaciones de forma integral
y más de treinta de forma parcial, incluso varias de las
técnicas propuestas se han convertido en material de
consulta para los que se desenvuelven en el campo de los RRHH,
teniendo especial aplicación como parte del
perfeccionamiento empresarial para el análisis de los
subsistemas de atención al hombre y el de
política laboral y salarial, lo anterior demuestra las
bases prácticas de la investigación. - Los aportes fundamentales los pueden resumirse en los
siguientes:
- Un resumen bibliográfico actualizado sobre la
temática que sirvió de base para la
obtención de los resultados teóricos y
prácticos que a la vez que se ha convertido en un
importante material de referencia docente, metodológica
e Investigativa sobre el tema así como la
publicación de una Monografía al respecto que dan fe acerca
de las sólidas bases teórico- conceptuales sobre
las que se sustentan los resultados obtenidos. - Un Modelo
conceptual y metodológico que permiten medir y mejorar
la estimulación de los trabajadores así como los
procedimientos técnicamente fundamentados que permiten
la implementación de un sistema estimulador eficaz y
efectivo y su mejora continua que puede ser generalizado a todo
tipo de organización. - Los aportes que en el orden práctico se
derivan de esta investigación materializados en el
diseño de sistemas de estimulación eficaces en
las organizaciones objeto de estudio y las acciones de
formación de recursos humanos realizadas como parte y
soporte de esta investigación lo que ha corroborado la
aceptación alcanzada por las concepciones
teóricas y metodológicas adoptadas en él,
entre directivos, personal de recursos humanos e investigadores
y sus resultados que han demostrado la importancia de las
mismas para tener éxito en los objetivos
propuestos. - Lo necesario que resulta considerar la función
de estimulación al trabajo de forma integral y
coherente, basada en el enfoque sistémico; tomando muy
en cuenta el entorno así como conceptualizar los
elementos teóricos necesarios para concebir e
implementar la función de estimulación con los
requerimientos necesarios y suficientes para garantizar el
éxito en el logro de los objetivos organizacionales,
individuales y sociales; siendo en este sentido los aportes
fundamentales los siguientes:
- considerar como parte del análisis integral
del sistema la estimulación al trabajo en dos sentidos
principales:
- La proveniente del Entorno organizacional
("profunda"). - La proveniente de la propia organización
("concreta").
- Reconocer los subsistemas que la componen vinculadas
a 5 direcciones básicas. - La Naturaleza y el Contenido de trabajo.
- El Grupo y la influencia de los
directivos - Las Condiciones de trabajo
- Las Condiciones de Bienestar
- El Esfuerzo y los Resultados individuales (y/o
colectivos) - Identificar y tomar en cuenta 28 variables o
dimensiones esenciales distribuidas por los subsistemas
anteriores en las cuales se encuentran las causas de la
insatisfacción y que por tanto al mejoramiento de estas
han de de dirigirse las acciones de
estimulación. - Considerar las leyes y
principios generales a tener en cuenta en la
estimulación al trabajo y elaborar un sistema de 12
principios particulares que guíen las acciones de
diseño, en especial el Diagnóstico- Plan de
acción. - La situación existente en el entorno y en las
organizaciones estudiadas indica que las causas raíces
más recurrentes y generales del problema están
asociadas especialmente a: - La carencia de aplicación sistemática
de un procedimiento de diseño con las
características necesarias para tener éxito y su
perfeccionamiento continuo. - La carencia de acciones (derivadas de lo anterior) de
formación de directivos, staff y trabajadores que son
necesarios para tener éxito en tal
empeño.
Por lo que a partir de los resultados alcanzados, deben
constituirse en direcciones futuras del trabajo de las instituciones
vinculadas con la búsqueda de soluciones en este sentido y
lograr que los que hagan uso del procedimiento interioricen la
importancia que tiene para poder lograr éxito en el mismo
y en su mejora continúa dedicar tiempo y recursos a
preparar correctamente los equipos de diseño, los
trabajadores y los directivos partiendo de los elementos
básicos.
- En sentido general las ideas que emanan de la
concepción del procedimiento e incluso muchas
recomendaciones realizadas en sus etapas pueden servir y han
servido de guía para desarrollar procedimientos
similares en otras funciones vinculadas a la Gestión de
los Recursos Humanos así como en otras funciones
organizacionales.
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Autor:
Msc Ing Luis F Alvarez Lopez
Vicedecano de la facultad de ciencias economicas
E ingeniería
industrial; Universidad De Holguin "Oscar Lucero Moya"
Cuba
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